興發(fā)鋁業(yè)三水分公司擠壓車間訊 在三水分公司中，擠壓車間占據(jù)著重要地位，它既為三水公司貢獻(xiàn)著大部分的產(chǎn)能，也作為前工序為各表面車間生產(chǎn)打下基礎(chǔ)。本年度，在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，擠壓車間仔細(xì)認(rèn)真分析現(xiàn)有生產(chǎn)流程，總結(jié)出提速增效的有效方法，重新對班組職責(zé)進(jìn)行劃分，建設(shè)出新型班組，營造出并驅(qū)爭先，共同進(jìn)步的生產(chǎn)氛圍，獲得產(chǎn)能質(zhì)量的雙提升。10月，在人員相同，開機(jī)數(shù)量少于之前的情況下，不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)造紀(jì)錄，產(chǎn)能相較之前提升達(dá)16%。更使人驚喜的是，在產(chǎn)能提升的同時，質(zhì)量也同步獲得提升，成材率以及質(zhì)量合格率分別上漲0.80%以及0.17%。

 

在每天的生產(chǎn)中，擠壓車間充分發(fā)揮班組長的火車頭效應(yīng)，以班組長為先鋒，帶領(lǐng)班組人員一起動手，定期開展5S活動，讓5S思維不單單體現(xiàn)在口號或者思想上，而是落實到生產(chǎn)機(jī)臺中，讓員工以實際行動的方式理解感受到5S管理的實施，通過親身體驗感覺到5S管理帶來的改變。整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，使得整個車間變得整整有條，無論是模具物料的擺放還是機(jī)臺一線的衛(wèi)生，都有著明顯的改善，環(huán)境的改變除了提高車間在整體潔凈度外也使得身在其中的每一位員工都能有更好的心情，更加專心投入生產(chǎn)之中。
 

班組長作為班組的靈魂，在班組之中處于主導(dǎo)的地位。在原有班組工作劃分中，更追求其他崗位的純粹性，既機(jī)手只負(fù)責(zé)開機(jī)，調(diào)直只需要負(fù)責(zé)確保鋁材不變形即可。在這樣的崗位劃分下，班組長需要承擔(dān)起班組的其他雜務(wù)，考勤和查看排產(chǎn)等都由班組長處理，使得班組長無法將全部精力放到保障質(zhì)量以及提升產(chǎn)量上。
為了解決該問題，擠壓車間對班組各崗位職責(zé)進(jìn)行重新劃分，將班組中各項事務(wù)從班組長處下放到其它崗位上，讓班組長能夠擺脫處理各種雜務(wù)帶來的時間損耗跟精力喪失，能夠全力保安全，促生產(chǎn)，穩(wěn)質(zhì)量。不僅如此，接手班組中的各項雜務(wù)的同事也可以增強對班組管理的了解，在潛移默化之中為車間部門帶來更多的人才儲備。
 

在擠壓生產(chǎn)線上，最直接影響到整體生產(chǎn)效率的便是擠壓機(jī)的速度，擠壓車間首先在原有基礎(chǔ)上再增強了模具的產(chǎn)前檢查，以提升擠壓成型的成功率，減少因為前置步驟引起的后工序效率降低，更細(xì)致化的產(chǎn)前檢查同時也增加了各班組對模具的了解，為他們帶來更充足的信心去放手提速。
擠壓車間還通過對速度10以上的高速機(jī)臺班組進(jìn)行記錄，從料的類型、生產(chǎn)步驟及機(jī)臺習(xí)慣等多方面進(jìn)行分析總結(jié)，找出高速機(jī)組速度提升的奧秘，并對原理進(jìn)行剖析普及，使得各車間機(jī)組能夠從中學(xué)習(xí)，從中受益，達(dá)成齊提升，共進(jìn)步的目的。
在更細(xì)致的產(chǎn)前檢查以及對優(yōu)秀機(jī)臺班組的分析學(xué)習(xí)下，擠壓車間機(jī)臺速度更上一個臺階，其中中小型機(jī)臺平均提速達(dá)14%，大型機(jī)臺平均提速達(dá)8.3%。
 

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，整個生產(chǎn)過程必須讓班組在時間、空間上都能夠銜接、協(xié)調(diào)起來，這樣才能讓保持生產(chǎn)過程的連續(xù)性以及節(jié)奏性。擠壓車間結(jié)合班組人員職責(zé)的重新劃分，要求每個班組在結(jié)束當(dāng)前班次時需要將當(dāng)前班次生產(chǎn)的型材支數(shù)、型號以及接下來準(zhǔn)備壓制的型號資料都分享至交班群上，讓下一個班次生產(chǎn)的班組能夠在生產(chǎn)前就對需要進(jìn)行的生產(chǎn)情況有所預(yù)判。相對應(yīng)的，下一班次班組每次上機(jī)前需要清點物料，與前班次資料互相對照，并且對機(jī)臺情況進(jìn)行細(xì)致檢查，磨刀不誤砍柴工，正是這交接班前后更多一分的細(xì)致，減少了交接班導(dǎo)致的生產(chǎn)效率下降，讓生產(chǎn)過程能夠保持連續(xù)性，也能提升班組間協(xié)作能力，促進(jìn)車間團(tuán)結(jié)共進(jìn)氛圍。
協(xié)作共同促進(jìn)生產(chǎn)的同時，班組與班組間也存在著相互競爭的關(guān)系，擠壓車間每月會進(jìn)行各班組安全、質(zhì)量以及產(chǎn)量數(shù)據(jù)進(jìn)行公示，建立生產(chǎn)領(lǐng)先英雄榜，結(jié)合生產(chǎn)過程中分析總結(jié)所得提高生產(chǎn)效率的各項規(guī)律，表彰展示特別突出的班組，讓各班組既能了解其他班組狀況，也能學(xué)習(xí)英雄班組，取長補短，通過比照不斷改進(jìn)優(yōu)化自身生產(chǎn)情況。
在協(xié)力中提升車間整體生產(chǎn)，在競爭中促進(jìn)班組共同進(jìn)步。
 

產(chǎn)量和質(zhì)量，猶如雙子星一般關(guān)系著最終生產(chǎn)的成果，在很多時候，人們都認(rèn)為質(zhì)量與產(chǎn)量是成反比關(guān)系的，產(chǎn)量提高了產(chǎn)品的質(zhì)量就難以保證，兼顧質(zhì)量就會帶來產(chǎn)量的下降。而擠壓車間通過軟件與硬件方面的雙重結(jié)合，在給產(chǎn)量獲得飛躍的同時，不但沒有造成質(zhì)量的下降，反而在實現(xiàn)產(chǎn)能飛躍同時更同步提高了成材率以及合格率。
5S管理的切實落地、班組智能重建以及班組之間協(xié)力共進(jìn)的氛圍保障了擠壓車間的軟件支撐，而新設(shè)備的增添則帶來了硬件的保障。其中，材料扭曲矯正機(jī)就是一個很好的例子，在擠壓機(jī)生產(chǎn)過程中，型材的材料扭曲是影響成材率的大問題，一旦出現(xiàn)材料扭曲就意味著該型材的報廢，為了解決這個問題，在公司領(lǐng)導(dǎo)支持以及設(shè)備部同事的幫助下，新增了兩套材料扭曲矯正機(jī)，對扭曲料進(jìn)行糾正，成功減少了型材的報廢率。
軟硬兼具，再添上公司對擠壓車間的全力支持，使得擠壓車間產(chǎn)量質(zhì)量齊頭并進(jìn)成功實現(xiàn)。
 

擠壓車間以5S管理為基礎(chǔ)，通過重整崗位職責(zé)解放班組長帶領(lǐng)效應(yīng)，以交接班為契機(jī)打通班組之間的溝通協(xié)力，通過表彰優(yōu)秀樹立榜樣帶動其他班組競爭意識，最終帶來全員齊提升、共推進(jìn)的生產(chǎn)氛圍。產(chǎn)能與質(zhì)量雙突破并不是奇跡，而是擠壓車間及三水公司智慧與汗水下的成果，相信在接下來的鋁途中，擠壓車間及三水公司會再接再厲，為興發(fā)鋁業(yè)雙百億夢、千億追求打下一塊重要基石。