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| 馬化騰：QQ的潛在危機 |
| 來源：媒體，更新時間：2006-7-7 12:50:52，閱讀：
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吃著碗里的，看著鍋里的，再想著田里的，這個業(yè)務(wù)做起來，需要其他業(yè)務(wù)養(yǎng)，它成熟后再養(yǎng)別的業(yè)務(wù)。
過去幾年中，關(guān)于憑借即時通訊軟件 QQ崛起的深圳騰訊，坊間談?wù)撟疃嗟�，并不是它如何及為何成功，而是有多少人打過它的主意——不乏有網(wǎng)絡(luò)業(yè)高管樂意回憶說，自己的公司曾在什么價位上試圖買下騰訊，但最終失之交臂。
讓人想起微軟
此類故事的最近一個版本是這樣的： 2004年，當(dāng)時正意氣風(fēng)發(fā)的陳天橋找到騰訊掌門人馬化騰，發(fā)出了合并兩家公司的邀請。陳建議：我做董事長，你做 CEO，我們立刻就能夠統(tǒng)治中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)。
但馬回答說：我不必跟你合作，兩年之后也會稱雄于中國互聯(lián)網(wǎng)。
這顯然是一次別有意味的回絕。富有符號意義的，傳聞的兩個主角，正仿佛中國網(wǎng)絡(luò)界的兩極，陳天橋“疾如風(fēng)、侵略如火”，馬化騰則“徐如林，不動如山”�？稍趯Υ鹬g，后者顯得遠為富有底氣。
如果樂于“接受”如此戲劇性的傳聞，馬化騰不會是馬化騰。 2006年春節(jié)前夕，素少面對媒體的他在接受采訪中聽到此事，一改不溫不火的形象，打斷記者，聲音不高但用力地說：“沒有，絕對沒有，我不可能講這個話，這是瞎傳的�！�
但這無礙于行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成新的心理期待。在為數(shù)不少的業(yè)內(nèi)人士心中，騰訊已經(jīng)從沉默、被動到隨時可能被收購的配角，變?yōu)榧婢邚妱菖c野心的下一個主角了。自 2006年 1月 12日以來，騰訊股價升至 10港元左右，其市值最高時達 24億美元，超過網(wǎng)易和百度，成為海外資本市場最認可的中國網(wǎng)絡(luò)公司。
如果只是不俗的贏利能力，騰訊不會在業(yè)內(nèi)被套用上一個殊為少見的形容詞——“可怕”。在觀者眼中，騰訊的巨大能量在于，憑借 QQ的強大黏性，騰訊無須創(chuàng)新，只要模仿其他領(lǐng)域的成功者，再將 QQ的用戶引導(dǎo)過去，就大功告成。這種絕對的優(yōu)勢，是盛大乃至新浪等所有競爭對手都望塵莫及的——或者說，它讓一些人想起了微軟。雖然這種判斷主要建諸于對公司創(chuàng)始人的信任，但同樣重要的是，馬化騰對市場的敏感度、對同類產(chǎn)品的學(xué)習(xí)能力，在中國網(wǎng)絡(luò)界算得上相當(dāng)突出。簡言之，他懂得該學(xué)什么，并懂得在學(xué)到的東西里進行什么改進。
雖然 QQ和新浪、 8848們一樣是直接拷貝海外的網(wǎng)絡(luò)模式，但比起找到贏利手段的門戶和電子商務(wù)，即時通訊領(lǐng)域的出路要局限得多：即使是 ICQ，最終也不過委身于美國在線。這一背景最大的影響是，騰訊融資很難，而且對自己的前景很難判斷。
馬化騰曾試圖作價 60萬賣掉 OICQ，但找不到買家。即使最終獲得了 IDG和香港盈科總共 220萬美元的投資，代價也頗高昂：足足讓出了 40%的股份。
220萬并不夠花，甚至帶來了麻煩。參與投資的一方香港盈科對騰訊的態(tài)度模棱兩可，看到投資除了被用來買服務(wù)器外幾乎見不到回報，甚至騰訊又回過頭來借錢，它不知該如何舉措。這種既不愿進一步投入，又不愿退出的狀態(tài)僵持了幾個月，幸好 IDG推薦了曾與其在 myweb.com項目上有過合作的南非的 MIH集團，讓盈科得以在 2001年 6月以 1260萬美元的價格將其所持騰訊控股 20%的股權(quán)悉數(shù)出售——在網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后的當(dāng)時，頗為理想。
關(guān)于這次糾纏的融資，馬化騰有一個非常執(zhí)行層面的反思：“關(guān)鍵是要盡量搞清楚，每個投資者對公司發(fā)展是有益的還是阻礙。”
MIH進入時，騰訊幾乎已經(jīng)到了盈虧平衡點，這算得上一個不小的奇跡�；蛘哒f，在當(dāng)時， QQ已經(jīng)體現(xiàn)將巨大用戶群轉(zhuǎn)換為收入的潛能。但不可否認，將這種潛能釋放出來的，依然是馬化騰的學(xué)習(xí)能力。如在網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍講求免費的階段，他模仿聯(lián)眾建立會員制，將免費和付費用戶的服務(wù)區(qū)分開來�！爱�(dāng)時我們想，只要有 1%的用戶付費，就會非常可觀。”馬化騰說。實驗下來，樂意付費者足有幾個百分點。而當(dāng)并不玩韓國網(wǎng)游的馬看到游戲里的個性化形象這個概念，隨即心領(lǐng)神會地將個性虛擬形象移植到 QQ上，也就是后來的 QQ秀。 2005年，第三代 QQ商城甫推出，就有 180萬一天的銷量。當(dāng)然，最重要的一個決策是，拿到投資之后半年內(nèi)，馬化騰已經(jīng)開始嘗試無線增值應(yīng)用的可能性。
到 2001年底，騰訊已經(jīng)實現(xiàn)了千萬元人民幣的規(guī)模，而在 2002年這個互聯(lián)網(wǎng)的寒冬期，騰訊的利潤達到了 1.44億元。就是從那時起，表示有意收購騰訊者不絕于路。但馬化騰稱，多年來真正與騰訊談過合并的，只有王志東執(zhí)掌時期的新浪。
QQ的潛在危機
正如近兩年明顯表現(xiàn)出來的， QQ的用戶群，其實正態(tài)分布在一個區(qū)間內(nèi)：他們通常年紀不大，以娛樂為使用 QQ的首要目的。這些用戶，也許隨著年齡和身邊人群的變化，會轉(zhuǎn)移到其他即時通訊軟件上，比如 MSNmessenger和 GoogleTalk。這個意義上，騰訊的問題類似于一家兒童用品公司：小孩子總要長大，重要的是新生代是否依然選擇你？
因此，如果說騰訊一直以來，而且顯然也是未來持續(xù)的工作，那就應(yīng)該是通過提供新的服務(wù)，保持新鮮感，獲得新的用戶源，以及為那些可能轉(zhuǎn)換的用戶找到不換的理由。
在圈定用戶的基礎(chǔ)上，馬化騰的盤算是：“我們做的這些服務(wù)反過來讓騰訊的社區(qū)有別于其他的競爭對手，現(xiàn)在人們用的 QQ，已經(jīng)不是一款軟件，而是各種各樣的服務(wù)。別人就很難全方位打你。”
這是一個聽起來接近真理的表述，但擺在馬化騰面前的，仿佛歷史的一種重現(xiàn)： 2000年以前，對于新浪、搜狐們來說，即時通訊軟件是副產(chǎn)品，不會用盡全力去投入，所以在這個領(lǐng)域它們打不過騰訊。當(dāng)它們真正意識到重要性，重新積累此領(lǐng)域的經(jīng)驗， QQ的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)形成。而現(xiàn)在，騰訊染指其他領(lǐng)域，它如何保證自己不出機制，或者說意識上的問題，錯失重要市場？
馬化騰的對策，是一種明知自己是后進者而為之的韜略。判斷一個項目時，騰訊先看長期來說對用戶有沒有價值，再看自己是否擅長，最后看團隊。通常而言，能獨當(dāng)一面的人總是缺乏的，這個時候必須有足夠的時間培養(yǎng)隊伍——比如網(wǎng)絡(luò)游戲和門戶，騰訊用了兩年時間準備，這被馬化騰稱為“入門”。
以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，且對長線業(yè)務(wù)充滿耐心，就解決了甚至連騰訊內(nèi)部都有過的疑問：產(chǎn)品線拉得過長怎么辦？
“大家不是平等的優(yōu)先級，是錯開的�！瘪R化騰說。吃著碗里的，看著鍋里的，再想著田里的，這個業(yè)務(wù)做起來，需要其他業(yè)務(wù)養(yǎng)，它成熟后再養(yǎng)別的業(yè)務(wù)。
2003年 12月，騰訊推出自己的門戶網(wǎng)站，發(fā)布時，看好它的人不多，或者說，當(dāng)時依然看好門戶概念的人不多。但馬化騰清楚自己想要什么：一個最切實的理由是，他看到有越來越多的增值服務(wù)（比如網(wǎng)絡(luò)相冊）無法在客戶端充分施展，而且，網(wǎng)絡(luò)廣告的收入將長期穩(wěn)健發(fā)展，這不僅關(guān)系到收入，也是較高市盈率的保障。
大約用了兩年時間成為“專業(yè)選手”，現(xiàn)在所能看到的成績是： QQ門戶在所有中文網(wǎng)站的流量中名列第五，僅次于百度和三大門戶。
馬化騰承認，如果說當(dāng)前騰訊最大的瓶頸，是“好的人才總是缺”。這迫使他用折中的方式謀劃，積累到一定程度就沖一下，先做一個階段性的成果看一看。某種程度上，馬化騰的工作就是找到那些能夠讓“企鵝”度過一個又一個冬天的食物。 |
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